过去的2019年，谁是零售市场的“炸场之王”？
这一年，直播电商风起云涌，下沉市场争夺短兵相接，大手笔并购接二连三。零售市场竞争越发残酷，稍不小心，就会从一个行业的颠覆者变成被挑战者。因而，即便是巨头们也不得不如履薄冰，敬畏市场，也敬畏对手。同时，他们又不失时机地拓宽自己的“护城河”。
01 最坚持的目标
罗马城不是一天建成的，苏宁的全场景亦然。
2019年，苏宁屡屡出手，收购家乐福中国、万达百货等，发力全场景，备受关注。
苏宁能有今天“水大鱼大”的收获，源于张近东的战略定力，还有多年来精准预测行业趋势、踩准时代脉搏。
2010年前后，阿里势不可挡，马云说：“如果线下不改变，我们就打穿线下。”崛起的京东也发挥线上风口优势，屡屡挑战苏宁。国际电商巨头亚马逊也说，要降维打击沃尔玛。
那时候，线上势头强劲，一时让诸多传统线下企业找不着北。
但张近东不这么认为，他的判断是：“未来零售不只在线上，也不只在线下，而是线上线下融合的O2O模式。”
经过接下来5年的行业洗牌，张近东的这句话被证明其前瞻性。
2016年，马云开始推销“新零售”，变成了“线上线下不是谁吃了谁，而该彼此拥抱。”阿里开始布局盒马，入主大润发。京东也发起一场“到线下去”的运动。事实的确证明，线下不可废。
而张近东更有前瞻性的是，2012年他便提出，苏宁的目标是要做中国的“亚马逊+沃尔玛”。所以，近7年来，不论其他企业如何抛出又抛弃概念，苏宁一直朝着这个目标前行。
这些年来，苏宁转型线上有了“苏宁易购”；线下加速布局，拥有了上万家互联网门店，包含各类业态。2019年，苏宁进一步布局全场景，先是收购了万达百货37家门店，后收购了家乐福中国80%的股份，还有控股特许经营OK便利店品牌的利亚华南广州全部门店。
至此，苏宁的全场景模型算是真正形成。
张近东如此总结：“苏宁成功的诀窍源于对零售本质的坚持。”而这个本质，最重要的核心是服务用户，线上或线下都只是服务顾客的方式。
02 最难啃的骨头
尽管行业巨头都相继跑进了“线上+线下”的赛道里。但一个现实是，线上转线下的困难，则远远超过线下转线上的困难。阿里押注的网红盒马鲜生在2019年4月底出现首家闭店。京东的线下门店拓展也屡屡遇阻。线下的拓展也被喻为“最难啃的骨头”。
2019年，阿里靠直播电商火了一把。兜兜转转，阿里最终最擅长的依然是依靠顶级流量。京东，则继续布局下沉市场，为三四线城市布局金融、物流和商品一站式服务的“惠民小站”。供应链上，京东为消费者提供生鲜产品的7Fresh七鲜生活和七范儿两大创新业态，都在2019年内落地。
但是，在双线融合布局上，苏宁则更为顺畅——
2019年，苏宁除了拓展包含多业态的线下门店外，还有几起大手笔收购，收购万达百货和家乐福中国是对其百货和快消短板的填补。这些让苏宁不断拓宽“护城河”，也成就了苏宁今天覆盖更多用户需求的全场景模式。
那么，如何理解苏宁的全场景消费模式？至少是以下几点：渠道上，线上要布局，线下同样要布局；范畴上，五环外要下沉，五环内的社区也需要下沉；场景上，有大的广场也要有小的门店；业态上，要有综合业态，也要有垂直消费领域；产品上，要有电器，要有百货，还要有快消，等等。
张近东的另一句话或许解释得更通俗易懂：“不管你身处什么样的购物场景，都能轻松找到苏宁的身影。”
如今，苏宁易购APP、苏宁广场、苏宁小店，已成为苏宁最重要的场景互联网门户。在社交营销领域，基于苏小团、苏宁推客等一系列工具，消费者可以更精准触达所需产品。
具体到垂直服务领域：在综合购物场景，苏宁有苏宁易购官方旗舰店；在社交电商领域，有苏宁拼购；百货购物层面，有苏宁易购PLAZA（万达百货）；家电3C消费，有苏宁易购电器店和日本LAOX；家居家用消费，有Hygge、苏宁极物。
此外，苏宁在商超方面不仅覆盖广，而且层次多。大卖场有家乐福，精超有苏鲜生，社区便利则布局了OK便利店、迪亚天天。在母婴、体育、汽车、娱乐休闲等场景，苏宁也布局了红孩子、苏宁体育店、苏宁汽车、苏宁影城等诸多业态。
如今，说完苏宁的全场景布局，就像是说了一段相声的贯口一般。
而这些，绝大部分都得益于苏宁是最擅长啃线下这块“最难啃的骨头”的缘故，再加上多年技术能力的积淀，成就了苏宁的全场景布局。
如今看来，“沃尔玛+亚马逊”并非空中楼阁。
03 最核心的理解
坚持，加上自带的优势，成就了难以复制的苏宁。
张近东还认为，相比流量本身，“留量”更加重要。他说：“我们没有腾讯那么多数据，也没有阿里那么多流量，但是他们也做不了我，因为他们没有我这么多供应链的能力和基础设施，所以都有自己的特点。”
当新零售重构了“人货场”，“人”就成为整条关系链的核心。未来，要以人为中心，基于场景的个性化需求，实现高度离散式订单的高效匹配。何为离散式订单呢？实际上，用户的需求高度离散，无论是地域，还是品类，又或者是线上线下不同的场景，都很散乱。而在这种高度离散的需求下，苏宁也要实现“留量”化。
比如，通过苏宁的全场景，不管你身处什么样的购物场景，都能轻松找到苏宁的身影。如此，在不同场景下构造一个以“苏宁共同体”为漩涡的洞眼，在已经不分线上线下的流量立体世界里，通过统一品牌形象下的“信任”集聚吸引力，实现苏宁和用户的联结。
再比如，具体到某一个场景，以苏宁小店为例，以人为中心把私域流量做好，或者通俗来说，就是“回头客”。私域流量的底层逻辑是对于用户的精细化运营，和从前粗放的用户管理不同，下半场的竞争更看重对于用户留存、转化、复购、分享的全生命周期的进一步挖掘。
再者，真正的下沉市场，五环外需要，五环内同样需要。
张近东认为：“业界对于下沉市场的理解过于狭隘，城市社区和县镇市场一样，同样需要下沉”。所以，苏宁有了连接社区的苏宁小店。而在五环外的下沉，苏宁的做法则是一定要服务到家门口。各大巨头的零售门店铺天盖地，但零售门店落地不代表就占有了下沉市场。
从县城门店到街道居民楼里、到乡村农民家里，还有1公里、10公里、甚至100公里。
诸多企业选择避难就轻，但苏宁却选择迎难而上。
以重庆忠县为例，丘陵地带山高路陡，共有28个乡镇街道，海拔最高的乡有1557米，离县城最远的有72公里。苏宁为当地用户提供送装一体的服务，在忠县打造了最领先的服务模式。
为何苏宁能下如此苦功夫，张近东的说法是：“当零售回归商品经营和用户服务的本质，未来零售必将是差异化的商品、人性化服务。”
的确，无论时代如何改变，零售行业如何迭代，不变的还是以“人”为中心。最终，能够寻求到真正的“留量”市场的企业，才能笑傲江湖。
